Van assessment naar ontwikkelplan: het gesprek dat de salescaptain voert

De uitslagen staan op je dashboard. Acht verkopers, elk een kennisscore, een praktijkscore en een zelfinschatting. Je kijkt ernaar en je ziet meteen wie er goed uitkomt en wie niet. Je plant acht gesprekken van een uur.

Het eerste gesprek is met Dennis. Je opent met de cijfers. "Je scoort 58 procent op de behoefteanalyse." Dennis leunt achterover. "Die toets was raar. Ik doe het in de praktijk anders." Twintig minuten later heb je het gehad over de toets, over de praktijk en over waarom de toets niet klopt. Een ontwikkelplan is er niet.

Dit gaat vaker mis dan goed. Niet omdat het assessment niet deugt, maar omdat het gesprek erna verkeerd begint. Een ontwikkelplan voor een verkoper komt uit een gesprek, en dat gesprek heeft een opbouw.

Waarom het ontwikkelplan voor een verkoper niet uit de cijfers komt

Een assessment meet. Het zegt niets over waarom. Dennis scoort laag op de behoefteanalyse. Dat kan zijn omdat hij het niet kent, omdat hij het niet kan, omdat hij het niet belangrijk vindt, of omdat hij het wel doet maar anders dan de toets verwacht. Vier oorzaken, vier verschillende plannen.

Daarom is het gesprek de belangrijkste stap tussen het assessment center en het leerpad. De cijfers zijn de aanleiding. Het gesprek geeft de reden. Het plan volgt uit de reden.

De salescaptain die met de cijfers opent, krijgt een discussie over de cijfers. De salescaptain die met een vraag opent, krijgt een antwoord waar hij iets mee kan. Dat verschil bepaalt of Dennis het gesprek uitloopt met drie punten of met irritatie.

De opbouw van het gesprek in vijf stappen

Een uur is genoeg. Meer wordt vaag, minder wordt gehaast. De opbouw hieronder staat ook als coachtool in de campus, met een voorbeeld op video.

1. Open met de zelfinschatting, niet met de score. "Je gaf jezelf een zeven op behoefteanalyse. Waar komt die zeven vandaan?" Dennis vertelt nu over zijn eigen beeld. Dat is het startpunt.
2. Leg de andere uitkomsten ernaast. "De praktijktoets zegt een vijf. Wat denk jij dat daar het verschil is?" Nu kijkt Dennis zelf naar het gat. Jij hoeft het niet te benoemen.
3. Luister naar de reden. Hier komt het: hij vindt het onnodig, hij weet niet hoe, hij doet het bij grote klanten wel en bij kleine niet. Vraag door tot je de reden hebt. Niet eerder een plan maken.
4. Kies samen drie punten. Niet vijf, niet een. Drie punten voor een kwartaal, waarvan minstens een op iets dat al goed gaat en beter kan. Een plan dat alleen over zwaktes gaat, voelt als straf.
5. Koppel elk punt aan een leerpad en een meetmoment. In de campus staat per punt een module, een praktijkopdracht en een assessment na zes weken. Dat leg je vast, zodat het gesprek over drie maanden ergens over gaat.

Stap drie is de moeilijkste en de meeste salescaptains slaan hem over. Ze horen "ik doe het anders" en gaan meteen naar het plan. Dan krijg je een plan dat de verkoper niet draagt. Blijf in stap drie tot je de echte reden hebt. Soms duurt dat twintig minuten. Dat is het waard.

Wat je doet als de zelfinschatting hoger is dan de praktijk

Dit is het meest voorkomende gat en het is het ongemakkelijkst. De verkoper vindt zichzelf goed, de toets zegt iets anders. De verleiding is om de toets gelijk te geven. Doe dat niet. Vraag: "Wat zou een klant zeggen als ik het hem vroeg?" Dat verplaatst het gesprek van de toets naar de praktijk. En vraag of hij bereid is een echt gesprek op te nemen en samen terug te luisteren. Dat is beter bewijs dan welke toets ook.

Wat je doet als de zelfinschatting lager is dan de praktijk

Dit komt ook voor, vaak bij starters en bij mensen die net uit een lastig jaar komen. De verkoper scoort een zeven en geeft zichzelf een vier. Hier is het plan simpel: een van de drie punten wordt "laten zien wat je al kunt". Een opname inleveren van een gesprek dat goed ging, en dat bespreken. Zelfvertrouwen is ook een vaardigheid.

Een voorbeeld van een ontwikkelplan met drie punten

Neem een medior inside sales medewerker. Kennisscore 74 procent, praktijkscore hoog op opening en afsluiten, laag op omgaan met bezwaren. Zelfinschatting: overal een zeven. Uit het gesprek blijkt dat ze bezwaren vermijdt omdat ze bang is een klant kwijt te raken.

Het plan voor het komende kwartaal:

• Punt 1, verbeteren: omgaan met bezwaren. Leerpad van drie videolessen, vijf AI-rollenspellen waarin de AI een klant met bezwaren speelt, en twee echte gesprekken op audio inleveren. Meting na zes weken met het praktijkassessment.
• Punt 2, uitbouwen: afsluiten. Ze is er goed in. Ze gaat een korte casus schrijven over hoe zij afsluit, die de starters in het team gaan gebruiken. Dat maakt van haar sterke punt iets voor het hele team.
• Punt 3, ondersteunen: een coachgesprek per maand met de coach, uit de coachuren van het pakket, over de angst om klanten kwijt te raken. Dat is geen vaardigheid maar een overtuiging, en daar helpt een coach beter bij dan een module.

Drie punten, elk met een vorm en een meetmoment. Dat is een ontwikkelplan. Geen document van vier pagina's, maar een kwart A4 dat op het dashboard in de campus staat en dat jullie over drie maanden weer openen.

Het AI-rollenspel in punt 1 is de oefenruimte. De AI speelt de klant met bezwaren, zij oefent, en krijgt directe feedback. De AI luistert niet mee met haar echte gesprekken en vervangt het coachgesprek uit punt 3 niet. Het maakt alleen dat ze vaker oefent, omdat het geen publiek heeft. Meer over hoe die oefenomgeving werkt vind je bij AI in sales.

Wat de coach doet en wat de salescaptain doet

De salescaptain voert het gesprek. Dat is bewust. Hij kent de verkoper, ziet hem elke dag en is degene die over drie maanden opnieuw met hem zit. De coach van Sales Campus doet drie andere dingen.

Ten eerste beoordeelt de coach de praktijkassessments, zodat de salescaptain niet zowel de toets als het gesprek doet. Dat scheelt discussies over de score. Ten tweede zit de coach in het eerste kwartaal een keer bij een ontwikkelgesprek van de salescaptain, om daarna te vertellen waar het goed ging en waar de salescaptain te snel naar het plan sprong. Ten derde neemt de coach punten over die niet met een module op te lossen zijn, zoals de angst uit het voorbeeld. Hoe die salescoaching is opgebouwd, hangt af van het pakket.

Dat is de verdeling die werkt. De salescaptain doet de gesprekken, de coach maakt de salescaptain daar beter in. Bij PontMeyer, met 300+ verkopers en 48 vestigingen, was dat de enige manier om het schaalbaar te houden. De vestigingsmanagers voeren de gesprekken, de coaches trainen de vestigingsmanagers. Meer daarover bij de resultaten.

Het kwartaalritme dat het plan levend houdt

Een ontwikkelplan sterft in de la als er geen ritme omheen zit. Dit is het ritme dat de meeste teams aanhouden:

• Week 1: assessments, iedereen op eigen niveau. Welk niveau dat is, lees je in Bloom-niveaus in salesassessments: waarom een starter een andere toets krijgt dan een senior.
• Week 2 en 3: de ontwikkelgesprekken, een uur per verkoper.
• Week 4 tot 9: werken aan de drie punten, met een weekgesprek van vijftien minuten waarin het plan een van de onderwerpen is.
• Week 10: meting na zes weken, praktijkassessment op de punten uit het plan.
• Week 11: een kort gesprek van twintig minuten over het verschil. Wat lukte, wat niet, wat verschuift naar volgend kwartaal.
• Week 12 en 13: ruimte. Geen nieuwe dingen, wel doorgaan.

Daarna begint het opnieuw. Vier keer per jaar, twaalf punten per verkoper per jaar. Dat is veel meer dan wat er uit een jaarlijkse trainingsdag komt, en het kost de salescaptain ongeveer een uur per verkoper per kwartaal plus het weekgesprek.

Veelgestelde vragen over ontwikkelplan verkoper

Wat als de verkoper het niet eens is met de uitslag? Dat is prima, en het is een goed begin voor het gesprek. Vraag wat hij anders ziet en vraag of hij dat wil laten zien met een opname van een echt gesprek. Vaak komt je daar samen verder mee dan met een discussie over de toets. En soms heeft hij gelijk.

Moet een ontwikkelplan altijd over zwaktes gaan? Nee. Een van de drie punten gaat over iets dat al goed gaat en dat je wilt uitbouwen of delen met het team. Een plan dat alleen zwaktes benoemt, voelt als een verbetertraject. Dat wil je niet, tenzij het dat ook is.

Hoeveel tijd kost het ontwikkelgesprek de salescaptain? Een uur per verkoper per kwartaal, plus een half uur voorbereiding met het dashboard. Bij een team van acht is dat twaalf uur per kwartaal. De coachtools in de campus verkorten de voorbereiding, en het pakket bepaalt hoeveel de coach overneemt. Kijk op de prijzenpagina wat daarin zit.

Terug naar Dennis. Wat als je het gesprek had geopend met zijn eigen zeven in plaats van jouw 58 procent? Dat is het verschil tussen een discussie en een plan. Wil je zien hoe het ontwikkelgesprek als coachtool in de campus staat, inclusief het dashboard waar het plan op komt? Plan een demo en neem gerust een echte uitslag mee.