Salesmanager worden: van beste verkoper naar leider van het team

Vrijdagmiddag, half vijf. De directeur loopt je kantoor binnen en doet de deur dicht. "Je bent al drie jaar onze beste verkoper. Peter gaat weg. Ik wil dat jij het team gaat leiden." Je zegt ja, want wat zeg je anders. Op de weg naar huis voel je twee dingen tegelijk: trots, en de vraag wat salesmanager worden nu eigenlijk betekent op maandag.

Maandag begint het. Zes verkopers kijken naar je. Twee daarvan waren vorige week nog je collega's bij de koffieautomaat. Een is ouder dan jij en vindt dat hij het had moeten worden. En je eigen klanten bellen gewoon door, want die weten van niets.

Het is een van de vreemdste overstappen in een bedrijf. Je wordt gekozen omdat je goed bent in iets, en je nieuwe baan bestaat uit iets anders. In een mkb-bedrijf met een team van vijf tot vijftig verkopers is er bovendien niemand die het je leert. Geen L&D-afdeling, geen managementtraject. Alleen je directeur, die hoopt dat het goed komt.

Het komt vaak goed. Alleen niet vanzelf, en niet door harder te verkopen.

Salesmanager worden: wat er echt verandert op maandag

De verleiding is om te blijven doen waar je goed in was. Je springt in bij een lastige deal. Je belt zelf de klant die dreigt weg te gaan. Je laat zien hoe het moet. Het team kijkt toe en leert precies een ding: als het moeilijk wordt, doet de baas het wel.

Wat er werkelijk verandert, in vier punten:

• Je resultaat is niet meer jouw omzet, maar de omzet van zes anderen. Als jij een deal binnenhaalt, is dat een deal. Als je iemand leert hoe hij dat zelf doet, zijn het er twintig.
• Je tijd gaat naar gesprekken over gesprekken. Het coachgesprek, het pijplijnoverleg, het weekoverleg. Dat voelt in het begin als niet werken.
• Je wordt beoordeeld op dingen die je niet zelf in de hand hebt. Dat is het lastigste stuk, en niemand vertelt je dat vooraf.
• Je relatie met je oude collega's verandert. Niet slechter, wel anders. Je kunt niet meer meeklagen over de directie, want je bent nu de directie.

Hoe je die overgang stap voor stap doorloopt, met de valkuilen van de eerste maanden, staat in Salescaptain worden: van beste verkoper naar leider van het team. Hier gaat het over wat je in je eerste negentig dagen concreet kunt leren.

De vier vaardigheden die je als nieuwe salesmanager als eerste leert

Je hoeft niet alles tegelijk te kunnen. Vier dingen maken in de eerste maanden het verschil.

Een coachgesprek voeren zonder het zelf op te lossen

Een verkoper komt binnen met een vastgelopen deal. Je oude reflex: vertellen wat hij moet doen. De nieuwe: vragen wat hij al heeft geprobeerd, wat de klant letterlijk zei en wat hij zelf denkt dat de volgende stap is. Dat duurt langer en levert meer op. Welke gesprekken je moet kunnen voeren, staat in Coach je salesteam: zeven coachgesprekken die elke salescaptain moet kunnen voeren.

Een pijplijn lezen in plaats van een omzetcijfer

Als salesmanager kijk je naar wat er over zes weken gebeurt, niet naar wat er vorige maand is gefactureerd. Dat betekent: per deal weten in welke fase hij zit, wat de volgende stap is en wanneer. Een weekritme om daarop te sturen leer je sneller dan je denkt, als je het consequent doet.

Feedback geven aan iemand die ouder is dan jij

De ervaren collega die vindt dat hij de baan had moeten krijgen. Je kunt hem ontwijken, of je kunt hem in de eerste week vragen wat hij het team zou willen leren. Meestal is dat de oplossing. Mensen die zich gezien voelen, gaan mee.

Nee zeggen tegen je eigen klanten

Je pakket moet weg, of grotendeels. Anders blijf je verkoper met een titel. Spreek met je directeur af binnen welke termijn dat gebeurt en aan wie. Drie maanden is redelijk.

Een plan voor je eerste negentig dagen

Dit is een ritme dat we bij nieuwe salesmanagers in het mkb vaak zien werken. Het is bewust rustig in het begin.

1. Dag 1 tot 30: praten en luisteren. Een gesprek van een uur met elke verkoper. Wat gaat goed, wat frustreert, wat zou je anders doen als je het voor het zeggen had? Verander nog niets. Kijk wel mee bij twee klantgesprekken per verkoper.
2. Dag 31 tot 60: het ritme neerzetten. Een weekoverleg van dertig minuten, een pijplijnoverleg per verkoper van een kwartier, een coachgesprek per maand. Geen nieuwe targets, wel afspraken over hoe je met elkaar werkt.
3. Dag 61 tot 90: een eerste verandering. Kies een ding dat het hele team beter kan, bijvoorbeeld het opvolgen van offertes, en pak dat samen aan. Een training, een oefening in het overleg, een meting na zes weken.

Na negentig dagen ben je geen ervaren salesmanager. Je hebt wel een team dat weet wat het van je kan verwachten, en dat is meer dan de meeste nieuwe managers na een jaar hebben.

Een rekenvoorbeeld: wat een goede overstap waard is

Stel, je was goed voor 600.000 euro omzet per jaar als verkoper. Je team van zes doet samen 2,4 miljoen. In je eerste jaar als salesmanager geef je driekwart van je eigen klanten weg. Als de verkopers die dat oppakken 80 procent vasthouden, verlies je 120.000 euro.

Daar staat tegenover wat je met het team doet. Als je zes verkopers elk vijf procent beter maakt door coaching en een strak ritme, is dat 120.000 euro. Break-even. Bij tien procent, wat na een jaar met een goed ritme haalbaar is, kom je op 240.000 euro. En de jaren daarna telt het door, want het team blijft beter.

Het punt van de som is niet het getal. Het punt is dat je als salesmanager alleen iets waard bent via het team. Zolang je zelf blijft verkopen, blijft die som nul.

Waar je het leert als er niemand is om het van te leren

In een groot bedrijf krijg je een managementopleiding. In het mkb krijg je een bureau en een team. Dat is de reden dat de campus 100+ managementtrainingen heeft, speciaal voor de salescaptain: het coachgesprek, het pijplijnoverleg, feedback geven, een verkoper die niet meekomt. Korte lessen die je bekijkt op de avond voordat je het gesprek moet voeren.

Wat online niet kan, doet de coach. Bij salescoaching is executive coaching voor de salescaptain een aparte vorm: een op een, over de dingen die je niet in het teamoverleg kunt bespreken. De ervaren collega die dwarsligt. De directeur die andere verwachtingen heeft dan hij zei. Je eigen twijfel of dit wel bij je past.

En als je wilt weten waar je zelf staat, is er het assessment center, met assessments voor de salescaptain. Geen test om te slagen, wel een startpunt: dit kun je al, dit nog niet. Dat helpt om in je eerste maanden niet aan alles tegelijk te trekken.

Dit alles zit in een pakket voor het hele team, tegen een vaste teamprijs, zonder licentie per persoon. De salescaptain hoeft er niets extra voor te betalen. De pakketten staan op de prijzenpagina. Waarom wij vinden dat de salescaptain de belangrijkste persoon in het team is om in te investeren, staat op onze overtuiging.

Veelgestelde vragen over salesmanager worden

Kan iedere goede verkoper salesmanager worden?

Nee, en dat is geen schande. Sommige uitstekende verkopers zijn ongelukkig als manager, omdat ze het contact met de klant missen of geen geduld hebben voor het coachen. Praat daar eerlijk over met je directeur voordat je ja zegt. En als je ja zegt, geef jezelf een jaar voordat je oordeelt.

Moet ik als nieuwe salesmanager een managementopleiding volgen?

Een lange opleiding helpt weinig in je eerste maanden, omdat je dan vooral praktijkvragen hebt. Korte lessen op het moment dat je ze nodig hebt, plus een coach die met je meekijkt, werken beter. Na een jaar weet je pas welke verdieping je zoekt.

Hoe ga ik om met een collega die vindt dat hij salesmanager had moeten worden?

Ga het gesprek in de eerste week aan, niet na drie maanden. Zeg dat je weet dat het lastig is, vraag wat hij nodig heeft om te blijven en geef hem een rol waarin zijn ervaring telt, bijvoorbeeld als mentor van een nieuwe verkoper. Als hij toch weg wil, is het beter dat je dat vroeg weet.

Wat is de eerste vraag die je maandag aan je team gaat stellen? Als je die nog niet hebt, is dat een goed begin. Wil je zien welke managementtrainingen en coachvormen er voor een nieuwe salescaptain klaarstaan? Plan een demo en we lopen je eerste negentig dagen samen door.