Inside sales KPI’s: welke cijfers je wekelijks bespreekt en welke niet

Maandagochtend, negen uur. Het dashboard op het scherm in de hoek van de binnendienst laat twaalf cijfers zien. Aantal gesprekken, gemiddelde gespreksduur, offertes verstuurd, offertes gewonnen, orderwaarde, belpogingen, mails beantwoord, reactietijd, klanttevredenheid, upsell, cross-sell, bezettingsgraad. Het team kijkt ernaar zoals je naar een vertrekbord op een station kijkt: heel even, en dan weer weg.

Je hebt die inside sales KPI's ooit ingesteld omdat een adviseur zei dat je moest meten. Nu meet je alles en bespreek je niets. Het weekoverleg gaat over de omzet van vorige week en de rest van de cijfers hangt er stil bij.

KPI's zijn nuttig, maar alleen als je er weinig hebt en ze elke week bespreekt. Een binnendienst van vier tot twaalf mensen heeft geen twaalf cijfers nodig. Drie of vier zijn genoeg, als het de juiste zijn.

De vraag is dus niet welke cijfers je allemaal kunt meten. De vraag is welke je wekelijks bespreekt, en welke je bewust laat liggen.

Welke inside sales KPI's je wekelijks bespreekt

Kies cijfers waar een verkoper deze week zelf iets aan kan doen. Omzet is een resultaat van drie weken geleden. Daar kun je vandaag niets meer aan veranderen. Deze vier wel:

• Het aantal echte gesprekken: niet belpogingen, maar gesprekken waarin de klant iets heeft gezegd over wat hij nodig heeft. Dit is het cijfer dat bepaalt hoeveel kansen er ontstaan.
• Offertes met een opvolgdatum: hoeveel van de openstaande offertes hebben een concrete afspraak voor het volgende contact? Een offerte zonder opvolgdatum is een offerte die verdampt.
• Het aantal adviesgesprekken bij bestaande klanten: gesprekken waarin de binnendienst niet alleen een order verwerkt, maar iets voorstelt. Dit is de stap van orderverwerking naar adviseren, waar het artikel Inside sales trainen: van orderverwerking naar actief adviseren over gaat.
• De conversie van offerte naar order, over de laatste vier weken: niet per week, want dan schommelt het te veel om iets te zeggen.

Vier cijfers. Elk gekoppeld aan een gedrag dat je kunt trainen. Als het aantal echte gesprekken laag is, gaat het over openen en doorvragen. Als offertes geen opvolgdatum hebben, gaat het over afsluiten van het gesprek met een voorstel. Als de conversie zakt, kijk je naar de kwaliteit van de behoefteanalyse.

Welke cijfers je bewust niet bespreekt

Dit is het lastige deel, want alles wat je meet voelt belangrijk. Toch zijn er inside sales KPI's die in het weekoverleg meer kwaad dan goed doen:

• Belpogingen: sturen op pogingen levert meer pogingen op, geen extra gesprekken. Mensen bellen dan om het cijfer te halen.
• Gemiddelde gespreksduur: een kort gesprek kan perfect zijn en een lang gesprek verspilling. Het cijfer zegt niets zonder context.
• Bezettingsgraad: dit is een cijfer voor een callcenter, niet voor een binnendienst die adviseert.
• Omzet per persoon per week: te grillig en te veel afhankelijk van welke klanten toevallig bestellen.

Die cijfers mag je best meten. Kijk er per maand naar, alleen, of met de directie. Alleen niet in het weekoverleg, waar het gesprek over gedrag moet gaan. Hoe je als salescaptain kiest wat je wel en niet volgt, staat in Rapportage voor de salescaptain: welke cijfers je wel en niet volgt.

Het cijfer dat bijna niemand meet

Hoeveel vragen stelt een binnendienstmedewerker in een gesprek voordat hij een prijs noemt? Dat is geen KPI in een CRM. Het is wel het cijfer dat het meest zegt over of iemand adviseert of alleen verwerkt. Je meet het door mee te luisteren, of door de medewerker zelf een gesprek terug te laten luisteren en te laten turven.

Zo richt je het weekoverleg over de cijfers in

Een overleg van twintig minuten, elke maandag, voor een binnendienst van zes. Dit is de opbouw die werkt:

1. Vijf minuten: de vier cijfers van vorige week, per persoon, zonder oordeel. Iedereen ziet ze al voor het overleg, dus je leest ze niet voor.
2. Vijf minuten: een cijfer eruit pikken dat opvalt. Niet het laagste, wel het meest leerzame. "Petra had vorige week twaalf adviesgesprekken. Petra, wat deed je anders?"
3. Vijf minuten: een gesprek van vorige week nabespreken. Wat werkte, wat zou je nu anders doen?
4. Vijf minuten: iedereen noemt een ding dat hij deze week gaat proberen. Dat komt volgende week terug.

Stap 2 is bewust gericht op wat goed ging. Een team dat elke week hoort wie onderaan staat, gaat cijfers verbergen. Een team dat elke week hoort hoe de beste het doet, gaat het nadoen.

Wat dit ritme in de praktijk doet, zag een salescaptain met een binnendienst van zeven. Het overleg duurde eerst drie kwartier en ging over de omzet per persoon. Na de overstap naar vier cijfers en twintig minuten viel hem op dat de gesprekken in het overleg voor het eerst gingen over wat iemand tegen een klant had gezegd. Na twee maanden vroegen de medewerkers zelf om hun eigen gesprekken terug te luisteren. Dat had hij in drie jaar cijferoverleggen nooit gezien.

Een rekenvoorbeeld: van cijfer naar gedrag naar omzet

Stel, je binnendienst van vijf verwerkt samen 400 orders per week. In een op de twintig gesprekken doet iemand een voorstel voor iets extra's: twintig adviesgesprekken per week. Daarvan slaagt een op de vier, met een gemiddelde extra orderwaarde van 150 euro. Dat is 750 euro per week.

Je gaat het aantal adviesgesprekken wekelijks bespreken en je traint het team in het stellen van een vraag voor de prijs. Na twee maanden zit je op een op de tien: veertig adviesgesprekken per week. Dezelfde conversie, dezelfde orderwaarde: 1.500 euro per week. Op jaarbasis bijna 40.000 euro extra omzet, uit gesprekken die het team toch al voerde.

De KPI heeft die omzet niet gemaakt. Het gesprek erover in het weekoverleg wel, plus de training die erop volgde.

Waar het meten van gedrag de KPI aanvult

Een CRM meet wat er gebeurt. Het meet niet of iemand het kan. Daar zit het gat dat je met een assessment center dicht: een praktijkassessment waarin een binnendienstmedewerker een gesprek voert en je ziet hoe hij vragen stelt, samenvat en voorstelt. Op Bloom-niveaus, zodat je het verschil ziet tussen iemand die het weet en iemand die het doet.

Combineer dat met de KPI's en je hebt een compleet beeld. De cijfers vertellen dat het aantal adviesgesprekken laag is. Het assessment vertelt waarom: de medewerker weet wel wat hij moet vragen, maar durft niet. Dat vraagt om een andere training dan wanneer hij het niet weet.

In een eigen L&D-campus zie je die twee dingen naast elkaar op het dashboard van de salescaptain: wat het team doet en wat het team kan. Voor een inside sales team van vijf tot vijftig mensen is dat de manier om te sturen zonder een analist in dienst te nemen. Meten om te leren, niet om af te rekenen. Dat is ook hoe wij ernaar kijken, en waarom dat op onze overtuiging staat.

Veelgestelde vragen over inside sales KPI

Hoeveel inside sales KPI's kan een team van zes aan?

Drie tot vier in het weekoverleg. Daaronder wordt het te mager om iets te zien, daarboven verliest het team de aandacht. De rest van wat je meet, bekijk je maandelijks. Als je twijfelt, kies dan het cijfer dat het dichtst op het gedrag van deze week zit.

Moet elke binnendienstmedewerker zijn eigen cijfers zien?

Ja, en liefst voor het overleg. Wie zijn eigen cijfers ziet, komt met een verklaring en een idee. Wie ze in het overleg voor het eerst hoort, komt in de verdediging. Zorg dat het dashboard voor iedereen open is, ook de cijfers van de collega's.

Wat doe ik met een medewerker die structureel onder de rest zit?

Niet in het weekoverleg bespreken, wel in een coachgesprek van een op een. Kijk eerst naar het gedrag achter het cijfer: luister een paar gesprekken mee. Vaak zit het in een ding, zoals te snel een prijs noemen. Dat train je gerichter dan een algemeen "meer verkopen".

Welke vier cijfers zou jij op het scherm van je binnendienst zetten als je alle andere moest weghalen? Wil je zien hoe het dashboard voor de salescaptain gedrag en cijfers naast elkaar zet? Plan een demo en we lopen het door met jullie eigen KPI's.